中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）是立足中國的國際一流糧食企業，是全球布局、全產業鏈、擁有最大市場和發展潛力的農業及糧油食品企業，是集貿易、加工、銷售、研發于一體的投資控股公司，致力于打造具有全球競爭力的世界一流大糧商。歷經70余年發展，中糧集團在中國市場上占據領先優勢，業務遍及全球140多個國家和地區，聚焦糧、油、糖、棉核心主業，在全球糧食主產區和主銷售區布局倉儲、物流設施，不斷加強全球糧油領域上游掌控能力、物流保障能力、綜合加工能力和市場覆蓋能力，國內外布局持續完善，市場地位更加牢固，保障國家糧食安全作用進一步突出。

作為首批國有資本投資公司試點企業，中糧集團堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，堅決貫徹落實黨中央國務院關于國家糧食安全和國資國企改革發展的決策部署，以服務國家糧食安全戰略為中心，堅持聚焦主責主業，以市場化、系統化、科學化思維推進國有資本投資公司改革，把混合所有制改革作為突破口，積極探索，穩妥推進，開展一系列改革創新與實踐，撬動社會資本，推動國有資本做強做優做大，取得了顯著成效。

改革開放以來，隨著以公有制為主體多種所有制經濟的蓬勃發展，黨中央逐漸把混合所有制改革作為國企改革的重要突破口。黨的十八屆三中全會作出深化發展混合所有制經濟的決定，將混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式，國企改革進入深水區。黨的十九大報告進一步指出，發展混合所有制經濟是深化國有企業改革的重要舉措，也是培育具有全球競爭力的世界一流企業的重要路徑。因此，國有企業加快推進混合所有制改革，發展混合所有制經濟，提升企業活力和市場競爭力，增強國有經濟的控制力和影響力，是現階段國有企業改革發展最重要的課題之一。

中糧集團作為國內最大的農糧央企，旗下米、面、油、糖、肉、奶、酒、茶等業務均面臨充分競爭的市場格局，既要與本土民營企業競爭，還要與實力雄厚的國際糧商和食品巨頭在同一賽道角逐。中糧集團以混改作為突破口，按照完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率的要求，有計劃有步驟地重點在17家二級專業化公司實施混合所有制改革或股權多元化，一方面引入社會資本，壯大企業資本實力，另一方面引入戰略投資者，進一步完善公司治理和市場化經營管理機制，補齊產業發展短板的關鍵要素，以改革引領發展、以改革釋放活力，探索化解國有企業在充分競爭行業生存發展、做強做大的問題，走出了一條以改革促高質量發展的道路。2020年，中糧集團營業收入超過5300億元，資產總額6698億元，利潤總額首次突破200億元，全球農產品加工能力約8000萬噸，較2015年提升60%以上。全球農產品經營量超過1.6億噸，較2015年接近翻番，業績實現超同期、超歷史、超預期。

中糧集團在推進混合所有制改革過程中堅持因企施策，突出企業的個性化改革需求，同時以提高國有資本配置和運行效率整體統籌。對于涉及國家糧食安全的農糧業務，集團保持絕對控股；對于市場充分競爭的食品等業務，集團適度降低持股比例，引入社會資本共謀發展，提升產業競爭力。

黨的十八大以來，以習近平為核心的黨中央高度重視我國在新形勢、新格局下的糧食安全問題，要求在國內保障谷物基本自給的前提下，充分利用國際國內兩個市場、兩種資源確保國家糧食安全。根據習近平總書記提出的“要借鑒國際大糧商的做法，到全球各地糧倉和主產區去建倉儲物流設施，人家生產我們采購，掌控了糧源就掌控了貿易，就掌控了定價權，要有打造我們自己的國際大糧商的信心”重要指示精神，中糧集團堅定執行國際化戰略，發揮農業“走出去”領軍作用，聯合全球知名投資機構，通過海外并購打造國際化大糧商。

2014年，中糧集團審慎選擇了中投、厚樸基金、淡馬錫、國際金融公司、渣打銀行等五家全球知名投資機構，共同組建中糧集團海外農糧業務的管控平臺——中糧國際，于2014-2017年分步完成對來寶農業和尼德拉兩家中型跨國糧商的全資收購，建立了全球戰略資產網絡，資產布局深入南北美洲、歐洲和大洋洲等產區腹地，并在巴西桑托斯、阿根廷羅薩里奧、美國圣路易斯、羅馬尼亞康斯坦察、澳大利亞肯布拉等全球重要糧食出口和內陸物流節點擁有中轉基地，打入了世界糧油行業的中心地帶，具備了與老牌國際糧商同臺競技的基礎，樹立起國際化大糧商的行業地位。2020年，中糧國際收入達330億美元，農產品交易量1.3億噸，同50多個國家開展業務，當地農戶可通過中糧國際特有的渠道，直接進入不斷增長的中國市場。

中糧集團把科學遴選外部投資者作為混改的核心要素，明確引入既能協同，又能互補的長期戰略合作伙伴，給投資者“畫好像”，設定投資業績、產業經驗、投后管理能力、股東背景、綜合實力和市場口碑等六大維度，引入高匹配度、高認同感、高協同性的戰略投資者,實現戰略上契合、文化上融合、資源上整合，形成利益共同體，注重國有股東與戰略投資者在要素和市場資源等方面的優勢互補，不僅引資，同時引智，實現“1+1>2”，促進業務持續快速健康發展。

中糧集團早期作為國家肉食唯一外貿渠道，承擔了供港和出口創匯的職責，90年代外貿放開后，中糧從維護食品安全的責任出發保留了肉食業務，逐步從貿易向實業轉型。在打造全產業鏈規?；B殖道路上，需要進行大規模投資，提升團隊管理水平，中糧決定對其開展混改。在2011年首輪引戰中選擇了具有豐富養殖經驗的日本三菱商事等三家戰略投資者，為企業發展引進了先進生產技術。在2014年第二輪引戰中選擇具有全球資源網絡和優秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球領先產業基金，深度參與企業運營，設計KPI改革目標，制定9大類數據跟蹤體系，混改后，公司運營指標顯著改善，養殖效率明顯提升。2016年,中糧家佳康在香港掛牌上市，募集資金超過16億元人民幣。2020年，中糧家佳康實現營收189億元，凈利潤29億元，均較上市前增長2倍。

中糧集團對于市場充分競爭的食品等業務，持股比例可降低至50%以下，在保持對企業的控制力的同時，促進其他股東發揮積極作用，共同參與公司治理，從而形成更加多元制衡的法人治理結構，科學合理的股權架構和公司治理結構能夠進一步促進企業的高質量發展。

中糧集團下屬中國茶葉于2017年入選為國資委首批十家員工持股及混合所有制改革試點企業，公司以國資委要求為指引，堅持增量引入、利益綁定原則，科學設計了“出售老股+增資”的交易路徑，形成“一股領先+高度分散+激勵股份”的混改方案，通過精心遴選和“反向盡職調查”，最終選擇在資本運作方面具備豐富經驗的厚樸基金、具備制茶技術的日本三井物產、具備農業產業整合經驗的中信農業產業基金等五家外部戰略投資者，為后續企業上市、打造產品核心競爭力、茶產業整合等提前布局?；旄暮螅屑Z集團持股比例由全資降為40%，員工持股平臺持股15%，引入外部投資的同時保持第一大股東地位，中糧與員工持股平臺為一致行動人，保證國有資本相對控股，放大了國有資本功能。

中國茶葉按照國資委“與投資者同股同價”、“員工入股資金自籌”等要求實施員工持股。在持股范圍上，以總部領導班子為核心，以職能部門干部、業務單位經營班子、業務骨干為半徑，推進關鍵技術崗位、管理崗位和業務崗位人員廣泛持股；在持股形式上，設立四家有限合伙制員工持股平臺，持股員工全部以增資方式入股；在動態管理上，設置動態調整機制，分為一般性退出和懲罰性退出，通過業績至上、非固化的激勵機制，將持股獎勵與已持股人和非持股人的業績表現實施動態關聯，有效調動了員工的活力。2020年，在茶葉行業內銷市場出現負增長的環境下，中國茶葉逆勢而上，營收較混改前增長58%，利潤總額增長超過4倍，業務增速顯著高于行業平均水平。

定價問題是引入戰略投資者過程中最核心、最敏感的問題，也是監管機構和混改企業最關注的問題，定價過低可能被質疑國有資產流失，定價過高則可能導致優質投資者望而卻步，使混改效果大打折扣。對于定價的過程，應遵循“先保障投資者質量優先，再保證價格優先”的原則，以非公開談判和公開市場競價相結合的方式，確保以防止國有資產流失為重點目標的合理定價。

中糧集團下屬中糧資本于2017年入選為發改委第二批混改試點，明確了混改+上市的實施方案，確定了戰略協同、優勢互補、財務實力、品牌影響力等投資人選擇標準，經過三輪路演鎖定投資人范圍，在掛牌期間對意向投資者開展反向盡職調查，最終通過產權交易所公開掛牌、競爭性談判方式擇優引進不同領域有獨特優勢的首農、溫氏、弘毅、霧繁等七家戰略投資者，保證了投資者的質量。

在定價方面，中糧資本以較凈資產1.46倍溢價引入戰略投資者，對應市盈率高達17倍，高于同類央企上市并引戰的溢價水平。為推進上市，混改后中糧持股比例仍為64.5%，達到絕對控股地位，保證國有股東利益最大化?；旄暮?，中糧資本于2018年對上市公司中原特鋼實施資產重組，于2019年成功亮相A股市場。自混改上市以來，中糧集團持有中糧資本的權益增長97億元，國有資本實現大幅增值。2020年，中糧資本業績創歷史新高，實現營收135億元，較上市前增長40%，凈利潤16億元，較上市前增長1.1倍。 

“一杯牛奶，強壯一個民族”。奶類食品被營養學家譽為最接近完善的食品，乳品行業是關系我國居民營養健康的重要產業。中糧集團在事關國計民生的糧油食品領域，長期承擔著穩定市場、保障供應的重要職責。發生在2008 年的乳品行業“三聚氰胺事件”，使中糧堅定了進入乳品產業、保障我國居民乳品安全的決心，中糧集團積極把握市場機遇，入股民營企業蒙牛乳業，成為其第一大股東，進一步拓展了中糧的產業布局，以較低成本、高起點進入乳品行業。

2009年，中糧聯手厚樸基金投資61億港元收購蒙牛20%股權，成為其第一大股東，實現乳品業務高起點開局。2011年，中糧進一步增持蒙牛，將持股比例大幅提升至28%。2012年，蒙牛引入歐洲乳業巨頭Arla，成為繼中糧之后第二大戰略股東，Arla為蒙牛引進丹麥牧場管理體系和其獨有的質量管理體系，使蒙牛在奶源管理、質量可追溯及產品研發等各方面取得了實質性提升，快速實現與國際乳業先進管理水平接軌。2013年，蒙牛再次引入世界最大酸奶制造商法國達能，充分發揮了蒙牛和達能的品牌互補效益，將達能擁有的世界先進研發技術，品牌管理和市場推廣的全鏈條國際乳業管理經驗，與蒙牛在中國乳品市場的領導地位和分銷實力有效結合，最大程度彰顯了協同效益。

入股蒙牛實現了中糧集團的實力和信譽優勢與蒙牛在乳品行業的品牌優勢和營銷經驗的強強聯合和優勢互補，實現了國有資產的保值增值。2020年，蒙牛乳業實現營收763億元，較2016年增長60%，凈利潤42億元，較2016年增長近2倍，股價較2016年翻4倍。

中糧集團作為國資委確認少數以房地產為主業的中央企業之一，旗下曾擁有中糧地產和大悅城兩大上市平臺，中糧地產以住宅開發為主，大悅城以商業地產開發為主，二者在部分城市存在同質化問題。為貫徹國家對央企“做強做優做大”的發展方針，中糧地產于2019年通過發行股份方式收購大悅城64.18%股權，完成兩家上市公司的資產重組，形成“A控紅籌”的股權架構，并更名為大悅城控股。重組完成后，大悅城控股成為中糧旗下涵蓋住宅地產和商業地產的唯一專業化平臺，形成“雙輪雙核”發展模式，以“持有+銷售”雙輪驅動，以“產品+服務”雙核賦能，創造新的價值增長點。重組實現了兩個平臺統一發聲，同時兼顧內地與香港兩類資本市場的優勢，增強了企業競爭力。

為放大國有資本功能，大悅城控股在重組同時實施上市公司“二次混改”，引入認同公司發展戰略、有共同價值觀、具備長期利益綁定意愿的太平人壽和工銀瑞信兩家戰略投資人，中糧對大悅城的持股比例降至70%以下，實現募集資金超過24億元，優化了股權結構，同時引入戰略股東董事，促進公司進一步強化了市場化資本運作機制和現代化企業管理機制，推動了國有資產增值，優化了資產和業務結構，激發了企業內在活力，2020年，大悅城實現營收384億元，較重組前增長1.7倍，總資產1998億元，較重組前增長1.2倍。 

截至目前，中糧集團所屬17家二級專業化公司已有14家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或實現股權多元化。中糧集團旗下擁有6家境內上市公司及9家香港上市公司。經過近年來的混合所有制改革，放大國有資本的同時，公司治理結構不斷完善，企業競爭力和活力不斷提升。

中糧集團堅持把政治建設擺在首位，為混合所有制企業發展增強向心力。把學習貫徹習近平總書記重要指示批示精神和黨中央重大決策部署作為首要政治任務，推動各級黨組織成為宣傳黨的主張、貫徹黨的決定、團結動員群眾、推動改革發展的堅強戰斗堡壘，自覺聽黨話、跟黨走，不斷增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護”。中糧國際認真貫徹落實習近平總書記關于“把中國人的飯碗牢牢端在自己手中”重要指示精神，不斷加強海外糧源掌控能力。蒙牛乳業認真貫徹落實習近平總書記在視察蒙牛時提出的“奶以安為要”重要指示精神，全面推進高質量發展，助力國家奶業振興。中糧可口可樂積極投身脫貧攻堅，幫助四川省石渠縣實現脫貧摘帽。

中糧集團堅持加強黨的建設與深化混合所有制改革同步謀劃，為混合所有制企業發展增強組織力。在引入戰略合作者時，把同步建立黨的組織、開展黨的工作作為必要前提，推動黨的建設與企業改革在體制機制、章程制定、工作實踐上有效對接，全面落實“四同步”“四對接”要求。在混改工作中，集團黨組堅持把關定向，對專業化公司混改項目進行前置研究，充分討論，做到“立項把關、方案把關、投資人遴選把關”，確?；旄墓ぷ鞣宵h的路線方針政策和國家的法律法規，符合集團戰略發展要求，有利于國有資本保值增值，有利于提高業務競爭力,有利于放大國有資本功能。

自2014年成為國有資本投資公司試點以來，中糧集團以混合所有制改革作為突破口，有計劃有步驟地在專業化公司層面實施混合所有制改革，將其打造成為自主經營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體。中糧集團旗下中糧國際、中糧家佳康、中國茶葉等八家專業化公司陸續完成混合所有制改革，引入超過30家市場化投資人，獲得約330億元外部資本及9億元員工出資。截至“十三五”末，中糧集團營業收入較2015年增長31%，總資產增長46%，利潤總額增長5倍，其中農糧核心主業利潤首次突破100億元，超同期、超預算、超歷史，國有資本保值增值水平顯著提高。

在推動混合所有制改革的過程中，中糧集團持續優化管控體系，按照明確定位、放管結合、分類管理、持續優化的原則，出臺總部權責清單，厘清總部和專業化公司權責邊界，探索實施“兩大兩小”差異化管控，“兩大”是將中糧集團下屬17家專業化公司分為并表和非并表兩大類，以此為基礎實施分類管控；“兩小”是針對并表企業中的中國茶葉、非并表企業中的蒙牛乳業實施更加靈活的管控方式。

中糧集團針對并表企業的管控事項為167項，針對非并表企業加大授權放權力度，明確管控原則和底線要求，架好框，劃好線，管控事項為131項，授權非并表企業董事會對具體經營管理事項進行決策。對于并表的中國茶葉，實施混改后中糧持股比例降為40%,集團對其管理以并表企業管控為基礎，同時在投資管理方面參照非并表企業探索實施授權試點，集團僅審批年度投資計劃，具體投資項目由其董事會審批；對于董事會運作更加成熟的非并表企業蒙牛乳業，中糧集團對其管控事項精簡至78項，通過派出董事在蒙牛董事會發揮作用，逐步構建起差異化的管控體系。

中糧集團持續完善混改企業的法人治理結構，把加強黨的領導和完善公司治理相統一，充分發揮黨組領導核心作用、董事會決策作用、監事會監督作用、經理層經營管理作用，實現規范的公司治理，增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，夯實社會主義基本經濟制度的微觀基礎。

中糧集團下屬二級混合所有制的專業化公司均組建了外部董事占多數的多元化董事會，持股5%以上的戰略投資人均委派董事參與公司治理。中國茶葉混改后，建立了以黨委會為前置審批機構、以董事會為決策主體、以總經理辦公會為經營主體的現代企業法人治理結構，九名董事中，中糧委派三人、戰略投資人委派三人、獨立董事三人，多元化董事會結構能夠拓展專業視角、汲取多方資源進行科學決策；蒙牛乳業作為國資參股的混合所有制企業，董事會由九名董事組成，中糧推薦及委派三人，民營資本委派兩人，獨立董事四人，中糧不參與蒙牛經營管理，僅通過股東代表及派出董事在股東會、董事會上發表意見，充分代表了大股東、戰略投資人、創始團隊的多方利益訴求，既體現了大股東的相對影響力和控制力，又保障了戰略投資人的話語權，同時通過獨立董事的專業視角，實現對企業經營管理決策的監督制衡，有效促進了國有資本和非國有資本的兼容發展。

中糧集團從推進選人用人市場化機制改革入手，真刀真槍深入改革。制訂出臺推進領導人員能上能下、任期目標責任制、職業經理人管理等“7+1”制度體系，使能上能下、能進能出、能增能減成為常態，中糧沒有“鐵飯碗”、堅決不搞“高級大鍋飯”成為鐵規和共識。

中糧集團對所有領導人員全面實施任期制和契約化管理，統一簽訂任期目標責任書，立下軍令狀、明確責權利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向，實現對各級領導班子全覆蓋。探索在非絕對控股企業或非核心主業推行職業經理人制度，先后對混合所有制企業蒙牛乳業、中國茶葉等單位總經理崗位開展市場化選聘，對標市場制定業績指標，按照市場標準核定薪酬待遇，堅持能者上、庸者下，真正做到“不兜底”，打破國企干部“終身制”，強化了全體經理人的市場意識和契約意識，進一步激發了廣大干部員工的積極性、主動性和創造性，對完善公司法人治理結構、推進現代企業制度建設起到了積極作用。

中糧集團堅持以業績為導向，持續優化激勵機制，突出獎優罰劣，破除平均主義，真正讓那些為企業貢獻價值、得到市場認可的人獲得榮譽、得到獎勵，充分調動廣大干部員工干事創業的積極性、主動性和創造性。

中糧集團持續創新考核激勵機制。堅持對標行業和市場，建立“一崗一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，提高與企業效益和實際貢獻掛鉤的浮動工資比重，嚴格根據年度業績結果兌現獎金，真正做到能增能減。2013-2018年探索實施超額利潤分享機制，激勵各公司努力提升經營業績，先后有10家專業化公司獲得超額利潤分享獎勵，集團整體經營業績實現了大幅提升。2019年開始，中糧在業務模式清晰、管控關系明確、發展目標具有挑戰性的10家專業化公司試點實施三年任期激勵，其中8家為混合所有制企業，構建起年度考核與任期考核相結合、短期激勵與中長期激勵相結合，高目標與強約束相結合的新型考核激勵機制。同時，統籌運用各類中長期激勵政策，有3家上市公司正在實施股票期權和限制性股票激勵，4家專業化公司開展員工持股，共涉及關鍵崗位領導人員和骨干員工1300余人，通過風險共擔、收益共享，有效激發了團隊干事創業的動力。

中糧集團以混合所有制改革為突破口推動國企改革的創新與實踐取得了一系列成果和顯著成效。作為糧食行業的國家隊，中糧集團在幾十年的發展過程中始終胸懷“國之大者”，以“忠于國計，良于民生”為社會責任理念，積極推進企業體制機制改革，在推進混改方面駛入“快車道”，在健全現代企業制度，優化資源配置，完善產業布局，創新體制機制等方面取得了積極成效。面向“十四五”，中糧集團將緊扣“市場化、國際化、防風險、高質量”這一主線，堅守初心使命，把握新機遇，迎接新挑戰，求真務實，奮勇開拓，向著打造具有全球競爭力的世界一流大糧商目標堅實邁進。 

來源：中國企業改革與發展研究會